Рекламний матеріал
MindK – аутсорс ІТ-компанія, заснована в Сумах у 2009 році, що займається розробкою мобільних і вебдодатків для бізнесу. На сьогодні команда налічує понад 70 працівників у Сумах, Києві, а віднедавна у Дніпрі, Чернігові та Одесі.
Ми поговорили із засновником та CEO компанії Олегом Нестеровим про те, як формується команда ІТ-компанії, чому особисті характеристики можуть бути важливішими за досвід і як наважитися на співбесіду, якщо бракує впевненості у своїх силах.
Першу команду збирав зі знайомих
Першими працівниками в компанії MindK були мої друзі, студенти з групи та потоку. Я закінчував механіко-математичний факультет Сумського державного університету, тому 15 перших спеціалістів так чи інакше були людьми з мого оточення.
Звичайно, на той момент перших працівників я обирав «під себе» – сам був програмістом, відповідно в мене були вимоги до людей такі ж, як і до себе. У мене було своє уявлення, яким має бути програміст, що він повинен знати, якими якостями має володіти. Якщо людина не дотягувала – то міг взяти в команду і намагатися довчити в процесі роботи.
З розвитком компанії кардинальних змін не відбулося – основна команда, яка зібралась у перші 3 роки компанії, працює й досі, але вже на лідерських позиціях. Ці три людини досі зі мною – саме вони й займаються відбором технічних спеціалістів.
Поріг входу в ІТ щороку знижується
Інколи говорять, що до нас складно потрапити, хоча щороку ми намагаємося знижувати планку входу, не втрачаючи в якості виконання проєктів. Все частіше ми помічаємо, що є талановиті люди, але на сьогодні вони знають трохи менше, ніж нам треба, тому беремося довчати їх.
Раніше, якщо людина під час відбору на роботу не знала, скажімо, 3-х пунктів із 10-ти, то ми вже могли відмовити їй у співпраці, бо довелося б витрачати багато ресурсів на навчання. Зараз, коли в компанії вже понад 70 людей, поріг входу став нижчим внаслідок того, що ми налагодили систему вдосконалення в процесі роботи.
Коли я починав працювати програмістом, мені так само дали шанс: я прийшов на співбесіду, в мене не було жодного комерційного досвіду, а тестове завдання, як мені здається, я провалив. Але мене взяли, що я й розцінив, як шанс
Тому ми стараємося підтримувати приблизно таку модель: не знижуємо якість, а навпаки – інвестуємо більше часу в адаптацію, onboarding-період. Наприклад, якщо це людина без досвіду, але пройшла наші курси, то вона матиме ще близько трьох місяців на робочому місці для адаптації. Після цього ми проведемо повторну співбесіду, аби підбити підсумки та обговорити подальший формат роботи.
Увесь цей час за людиною буде закріплений ментор, наш співробітник, один із технічних лідів, він разом із ним складе індивідуальний план розвитку на цей час. HR зі своєї сторони буде слідкувати за виконанням цього плану, аби регулярно отримувати фідбек від обох сторін.
Окрім курсів ми також організовуємо інтенсиви – беремо спеціалістів на 2-3 місяці в компанію, яким влаштовуємо своєрідну інтернатуру. Такий формат робимо для мідлів, які вже мають досвід роботи в суміжній сфері.
До прикладу, на сьогодні нам настільки бракує DevOps-спеціалістів, що ми вимушені відмовляти клієнтам у таких послугах – наші спеціалісти завантажені на повну.
Аби залучити нових, плануємо зробити інтенсив, скажімо, для системних адміністраторів, які вже знають Linux, базові мережеві поняття, але не працювали тісно з хмарними технологіями – AWS, Azure, Google Cloud. Цьому і будемо довчати в межах інтенсиву
Такі підходи в компанії з’являються через зростання – чим більшими ми стаємо, тим краще розуміємо, що неможливо закрити всі вакансії, просто вийшовши на ринок із оголошенням.
Раніше ми фокусувалися лише на ринку Сум, зараз у нас два офіси – в Сумах і Києві, останній постійно збільшується, а з переходом на ремоут у нас почали з’являтися працівники по всій країні – вже є люди в Дніпрі, Чернігові та Одесі.
Вчимо джуніорів з нуля
Кілька років поспіль ми організовуємо в Сумському державному університеті курси з web-розробки. Вчимо Node.js, React – мабуть, найбільш популярні на сьогодні технології у цій сфері. Це 5-місячні навчання, які проводять наші спеціалісти разом із викладачами СумДУ. Там вивчаємо back-end, front-end, бази даних, трохи DevOps.
Ми готуємо людину, аби вона могла прийти в будь-яку компанію і почати там працювати
Проблема нових спеціалістів у тому, що закінчивши виш, вони приходять з теоретичними знаннями й не мають комерційного досвіду, програмували тільки самостійно та не працювали в команді. Ми навчаємо тим речам, яких бракує для старту.
Із тридцяти людей на курсі до кінця довчається половина – з цього року ми ще більше посилили вимоги на курсі: якщо людина після нагадування не здає дві домашні роботи, то ми перестаємо витрачати час і ресурси для її навчання. Курси безкоштовні, наші спеціалісти інвестують час у викладання, програмісти перевіряють домашні завдання, тому якщо в людини бракує мотивації вчитися, ми не будемо її змушувати.
Вже зараз розуміємо, що з випуску зазвичай беремо на роботу 2-3 людини, решта – має змогу знайти робоче місце в інших компаніях, ми навіть раді надавати таку можливість, це певною мірою наш соціальний внесок.
Окрім цього ми також підтримуємо і фінансуємо студентську олімпіаду з програмування в СумДУ, проводимо щорічну конференцію UP2IT, наших програмістів запрошують в університет проводити лекції, аби розширяти світогляд студентів і надавати максимально практичні знання.
Цього року плануємо наші внутрішні TechTalks зробити відкритими й проводити для всіх охочих. Це презентації наших спеціалістів, які діляться досвідом вирішення тих чи інших проблем в роботі. Маємо до кінця року провести 2-3 відкриті лекції.
Як відбираємо мідлів та сіньйорів
Зазвичай співбесіда в нашу компанію відбувається в три етапи.
Перший – найбільш короткий, він триває хвилин 15 і зазвичай телефоном. Це спілкування з нашим HR, в процесі якого ми намагаємося дізнатися мотивацію людини, обговорюємо резюме, дізнаємося причини зміни роботи тощо.
Після цього призначається «технічна» співбесіда – на неї приходить спеціаліст по профілю – проєктний менеджер, бізнес-аналітик, дизайнер або ж девелопер, які детально розповідають про компанію, проєкти, основні виклики.
На відміну від співбесіди джуніорів, тут ми не даємо тестових завдань завчасно, одразу запрошуємо на зустріч. На самій співбесіді можемо поставити якесь технічне завдання, наприклад, спроєктувати на льоту нову базу даних або оптимізувати складну існуючу. Задачі вже формулюються безпосередньо на співбесіді.
Останній крок – це менеджерська співбесіда, яку проводить техлід, інколи я. Дуже часто два останні етапи поєднуються і ми проводимо зустріч разом, після цього й приймається рішення.
Людина може чогось не знати
Незважаючи на рівень навичок і досвіду, нам дуже важливо, як людина вміє думати. Наскільки швидко вона орієнтується в чомусь новому, особливо якщо отримує підказку. Якщо людина чогось не знає – це не проблема. Важливо зрозуміти, як вона буде мислити, як зокрема скористається підказкою.
Звичайно, у нас є чекліст софт-скілів, хард-скілів, інколи ми просимо претендентів самостійно заповнити до співбесіди ці листи, зробити самоперевірку.
Якщо, наприклад, людина не працювала з якимось видом баз даних, але ми можемо навчити цьому в процесі – то ми навіть не будемо запитувати його про це на співбесіді, немає сенсу витрачати час і змушувати людину нервувати.
Чотири побажання до працівника MindK
Ми розцінюємо роботу, як взаємовигідне партнерство між компанією та співробітником. Тому цінуємо такі життєві речі, як відкритість, чесність, адекватність – дивне слово, але ми багато в нього вкладаємо: якщо людина зрозуміла нам, чітко говорить що хоче, є командним гравцем і вболіває за спільний результат. У своїй компанії ми всіх називаємо mind-kickers, і для себе вивели чотири якості, які цінуємо у працівників найбільше:
Самоменеджмент
У нас немає менеджерів, які просто контролюють чиюсь роботу. Спеціаліст має самостійно розуміти, навіщо він у цій компанії виконує якусь задачу. Якщо у нього виникають проблеми – ми відкриті до обговорення, спільного прийняття рішень, взаємодопомоги, але не будемо наймати окрему людину, яка щодня питатиме чим він займається саме зараз.
Прагнення до саморозвитку
Ми всіляко допомагаємо нашим спеціалістам розвиватися, забезпечуємо курсами, фінансуємо навчання та оплачуємо сертифікації. З цього року ввели програму для експертів: якщо людина хоче стати спеціалістом у вузькій сфері, ми складаємо з нею план, передбачаємо фінансування навчання чи участі у конференціях, оплату сертифікації тощо. Так, наприклад, DevOps може отримати вузьку експертизу з безпеки.
Ми цей план затверджуємо і далі людину рухаємо. Якщо вона досягає свого плану, то отримує річний бонус до зарплати, таку собі 13-ту зарплату. Але ми нікого не змушуємо саморозвиватися, це має бути тільки внутрішнє бажання людини.
Здорове почуття гумору
У нас досить складна робота, це проєктний бізнес, замовлення мають різні масштаби та дедлайни, різних клієнтів, з різних країн, у яких може бути дуже відмінний менталітет – звичайно, для будь-якої людини це потенційні стресові ситуації.
Тому ми вітаємо гумор в роботі й часто самі жартуємо стосовно своїх факапів. Я особисто регулярно на зустрічах розповідаю, де зробив щось не так, як мало би бути, роблю з цього висновки.
Getting things done
Це про вміння розв'язувати наявні проблеми, а не створювати нові. Ми хочемо, аби людина фокусувалася на пошуку рішень.
Перевірити всі ці якості на співбесіді зазвичай неможливо, тому ми уважно придивляємося до людини в тестовий період. Людина зазвичай встигає розкритися за цей час
Відповідати цим критеріям на 100% неможливо одразу, але ми точно знаємо, що ці якості можуть змінюватися в процесі роботи, коли працівник росте, скажімо, від джуніора до сіньйора.
Ріст у межах компанії
Для кожної посади ми маємо перелік посадових інструкцій, job description, з урахуванням рівня спеціаліста. Їх можуть побачити всі працівники – і якщо ти хочеш перейти від рівня мідла до сіньйора, то одразу розумієш, які компетенції тобі треба розвивати.
Ці питання обговорюються в розмові один на один з безпосереднім керівником, зазвичай під час річних або піврічних рев’ю, де зокрема переглядається рівень заробітної плати. Ми також інколи не чекаємо ініціативи від працівника, і якщо бачимо, що людина вже готова до більшої відповідальності – пропонуємо підвищувати рівень.
Чому варто ходити на співбесіди
Найгірше, що може статися під час співбесіди в MindK – ви отримаєте фідбек і дізнаєтеся свої сильні та слабкі сторони. Імовірно, що ми навіть порадимо що почитати, подивитися, де повчитися.
Співбесіда – це процес не лише для компанії, не просто конкурс. Це гарна нагода для спеціаліста оцінити свій рівень
Для джуніора – можливість побачити ставлення керівництва компанії до працівників, зрозуміти, чи буде йому комфортно тут працювати. Для сіньйора – нагода глибше познайомитися з проєктами компанії, які стосунки є в команді, ієрархія, чи є прямий зв’язок з керівництвом компанії. На рівні сіньйорів спеціалісти вже можуть «перебирати» компанії в пошуках зручної та комфортної для них.
Якщо страшно наважитися на співбесіду – завжди можна просто написати листа, уточнити свої компетенції та поцікавитися, чи буде це перешкодою при прийнятті на роботу. Перелік must have компетенцій ми часто вказуємо вже в самому описі вакансії, а щодо решти питань ми відкриті до обговорення.
Onboarding-період
Адаптаційний період у нашій компанії триває до 3-х місяців для джуніора, і в середньому місяць для мідла чи мідл-плюс. За цей місяць неможливо вивчити цілком нову технологію, але цей період дає зрозуміти, чи комфортно нам працювати з людиною і навпаки, спеціаліст може відчути, чи комфортно йому з нами.
Мідлів ми одразу залучаємо в реальні, живі проєкти, дивимося на їх продуктивність. Звичайно, не даємо одразу 100% навантаження, але чим на більший рівень претендує людина – тим більше нам захочеться побачити її готовність працювати, як усі інші працівники. Якщо щось піде не так – будемо з’ясовувати причини, обговорювати, під час випробувального періоду ми прискіпливо до цього ставимося.
Для людини все нове – компанія, люди, тому ми в хорошому сенсі тримаємо її за руку, аби у випадку якогось непорозуміння бути поруч і допомогти у вирішенні питання. Деякі процеси в компанії відшліфовані роками, тож ми допомагаємо людям зрозуміти їх і не боятися
Ключові помилки, що призводять до звільнень
Можу виділити дві ключові проблеми, які можуть призвести до перегляду наших відносин із працівником:
Зламана комунікація
Відкрита комунікація — це запорука успіху у розв'язанні багатьох питань. Зі свого боку компанія робить все можливе, аби в кожного члена команди було розуміння своїх цілей та очікувань з боку компанії. Компанія сподівається на прозорість комунікації у відповідь.
Якщо ми бачимо, що в людини з’явилися складнощі з виконанням завдань із незрозумілих причин, професійних чи особистих, в неї завжди є можливість обговорити це з менеджером, лідом або HR-ом. Ми сприяємо тому, щоб людина могла відверто звернутися по допомогу — для цього в нас існують регулярні зустрічі «1 на 1». У разі, коли зниження результату призводить до критичних проблем у процесах компанії, всі можливі засоби поліпшення ситуації вичерпані й немає можливості перевести людину на інший проєкт, компанія може ініціювати дії зі своєї сторони.
Припускатися однакових помилок
Якщо ми виявляємо проблему, шукаємо разом шляхи вирішення, пропонуємо допомогу, але з часом нічого не змінюється – це також може стати приводом для прийняття кадрових рішень
Я не закінчував бізнес-школу перед тим, як заснувати компанію, і допустив тисячі помилок, аж страшно всі згадувати. Але все, що нас не вбиває – робить сильнішими, я дуже вірю в цей підхід. Помилятися – не проблема, треба визнати це та усвідомити, що це і є досвід
Аби не доводити ситуації до кризових, ми маємо ряд заходів, які дозволяють уникати критичних проблем у відносинах із працівниками.
Один із них — регулярні розмови «1 на 1». Кожен спеціаліст регулярно спілкується зі своїм безпосереднім керівником. Під час зустрічі обговорюються справи на проєкті, в компанії, перевіряється чекліст плану розвитку на рік. Також «1 на 1» проводять проєктні менеджери в межах команд на своїх проєктах – вони бачать як працює людина, її продуктивність і результати. Менеджер слідкує за зміною настроїв, тому такі зустрічі допомагають не допустити кризових моментів.
Ще один інструмент — це анонімна форма фідбеку. У нас посилання на анонімну форму закріплено в головному робочому Slack-чаті. Всі питання, які надходять туди, я озвучую на загальних зібраннях і відповідаю на них, навіть якщо вони з «уколом». Останнім часом багато питань пов’язані з пандемією, переходом на ремоут, тому відповіді на ці питання часто важливо почути всім працівникам компанії.
Зворотний зв'язок з лідерами компанії
Ми будуємо свою роботу так, аби люди в межах компанії розвивалися та отримували від цього задоволення. Ми більше про це, аніж про план і «виконати за будь-яку ціну». Вимушені овертайми оплачуємо – якщо людині треба вийти у вихідний чи вночі, якщо щось зламалося – це оплачується за подвійним, а інколи й потрійним тарифом. Відпустки, лікарняні, медичні страхування – також маємо, як і всі інші компанії.
Нас також вирізняє досить пласка структура, незважаючи на 70 працівників у компанії. Я особисто всім колегам наголошую, що якщо ти відписав у анонімну форму чи звернувся до HR, а твою проблему не вирішено – то хто б ти не був, ти маєш повне право написати мені про це напряму, і для мене розв'язання цього питання буде пріоритетною задачею
Для нас важливий прямий зв’язок із фаундером, що в багатьох великих компаніях інколи просто неможливо забезпечити через масштаби чи внутрішні правила
Я відкрито говорю про наші факапи, ділюся досвідом, аби люди розуміли, що відбувається в бізнесі та куди рухається компанія. І якщо комусь може не сподобатися те чи інше стратегічне рішення, я прихильник того, що краще бути чесними один з одним і розійтися, аніж бути в постійному нерозумінні та очікувати якогось дива. Я за повну прозорість у цих питаннях.
Всі фото: з архіву MindK
