Свій перший бізнес Валерій Масік запустив у 2012-му. Проєкт отримав назву «Бутік сучасної вишиванки» й невдовзі святкуватиме свої десять років на ринку. У 2016-му Валерій зацікавився кавовою культурою та загорівся ідеєю відкриття власної кав’ярні. Сьогодні цей задум перетворився на мережу кав’ярень «CoffeeMan», що обслуговує сотні відвідувачів на день, надає понад 20 робочих місць та змінює уявлення людей про хорошу каву. Цукр дізнався про те, звідки взявся стартовий капітал, як швидко окуповувався кожен з трьох закладів, за якими принципами підбирається персонал та яким є дохід від кавового бізнесу.
Потрібні дві змінні: гроші й час
Перший успішний проєкт — це виробництво вишиванок, якому в наступному році виповнюється 10 років. Так вийшло, що паралельно з розвитком цього бізнесу, я почав захоплюватися кавою. І років через п'ять після того, як запустив бізнес із вишиванками, задумався над відкриттям кав'ярні. Та хотілося не просто черговий комерційний проєкт реалізовувати, а розвивати в місті кавову культуру, працюючи тільки з якісними продуктами й кращими професіоналами.
Знайшов гроші — частина з прибутку від вишиванок, частину взяв кредитом — і відкрив у 2016-му перший заклад у ТЦ «Атріум»
Я от як суджу: є початок бізнесу і є результат. Щоб до нього прийти, потрібні дві змінні — гроші й час. Якщо у тебе є гроші, ти вже зі старту можеш закласти собі хорошу базу і швидко прийти до результату. Якщо у тебе є час і немає грошей, то до результату доведеться йти набагато довше. А грошей, як показує практика, у 90% підприємців-початківців немає. І виходять із ситуації вони двома способами: або шукають партнера, або беруть кредити. Щоб почати цю справу, мені потрібен був стартовий капітал та надійні партнери.
Бізнес-партнерів у мене не було. Були ті, хто допомагав заглибитися в кавову культуру як таку, хто розповідав, показував, привозив хороше зерно. Дехто давав обладнання на виплат, допомагав навчати співробітників. По суті, перший кавовий проєкт ми запускали лише на слові, власному авторитеті й вірі.
Ми ризикували, виплачували кредитні зобов'язання. Та пускати когось в бізнес я не хотів
Бо як показала практика — якщо у тебе партнерські бізнес-стосунки, то ти вимушений розвиватися у певних рамках. Був у мене такий досвід: коли кожному здавалося, що він вкладає більше, й отримувати має більше. Починалися непорозуміння, бо об'єктивно вимірювати, хто, як і якими силами будь-що вкладає — практично неможливо. І щоб цього не повторилося, вирішив більше не встрявати в партнерство. Звичайно, можна було піти простішим шляхом: займатися комерційною кавою, працювати на дешевому обладнанні, не паритися й отримувати 300-відсотковий прибуток. І разом з тим — продавати людям вже традиційно «гірку та несмачну» каву, яку неможливо пити, не розбавивши сиропом.
Вирішили йти складним шляхом
Коли починав, дізнався, що друзі з академії займаються зерном класу «specialty», та звернувся за порадою. Зрозумів, що не хочу занурюватися в тему комерції й дешевого продукту. Вирішив піти складнішим шляхом й варити у Сумах каву свіжого обсмаження та високої якості. Розумів, що ризикую і що буде складно, але захотів, крім іншого, нести освітню місію, знайомлячи людей з хорошим продуктом. Ми показували, що чорна кава може бути смачною навіть без цукру й молока.
Наша робота стоїть на трьох китах: навчання персоналу, завжди хороші продукти — зерно, молоко, альтернативні варіанти, та професійне обладнання
У підприємців є певне чуття. Але крім цього чуття є ще й певна система дій. Наприклад, перш ніж відкривати точку в тому чи іншому місці, розраховується клієнтопотік, що дозволяє приблизно розуміти, скільки людей проходить повз точку за годину. Та маючи вже певний досвід, можу сказати, що стратегії не завжди працюють. Ось на Кооперативній, наприклад, клієнтопотік — дуже великий. За день тут проходять тисячі людей. Але скільки з них твої клієнти — питання.
Ми коли відкривалися, думали — «Круто, що приміщення на першому поверсі й тут стільки машин паркується. Адже наш клієнт — це людина з машиною, яка заїжджає випити кави між роботою і справами». Але не врахували, що припаркуватися тут складно, поруч — ринок, універмаг «Київ», і взагалі більшість людей — не наша цільова аудиторія.
А з тисячі заходить не те що не кожен десятий, навіть не кожен двадцятий
Плюс, як би не було дивно, але на вихідних і з п'ятої вечора в будні потоку тут практично немає. Здавалося б — центр міста, чому? Але потрібно розуміти, що центр тепер змістився в бік «Мануфактури» та Театральної площі. Передбачити такі речі було неможливо. Тому після відкриття довелося переорієнтуватися і залучати сюди зовсім іншу публіку.
Для тих, хто планує займатися кавовим бізнесом або просто для поціновувачів кави, раджу насамперед почитати спеціалізовану літературу.
ТОП-3 книги на мою думку:
- «Всесвітній атлас кави. Від зерна до чашки» Джеймс Гофман
- «Що я знаю про роботу кав’ярень» Колін Гармон
- «Справа не в каві» Говард Бехар
Перша кав’ярня окупилася за пів року
Перший заклад ми відкривали у 2016 році. Вклали гроші й пів року не виходили на точку окупності. Але за мірками ринку швидко вийшли в нуль: коли є каса, з неї — певна маржа, з маржі платиш за оренду, сплачуєш зарплати, розраховуєшся з постачальниками, і в результаті отримуєш нуль. Я, зізнатися, думав, що це станеться швидше. Але чому так — бо новий продукт в місті, відносно високі ціни. Біля нашого закладу в «Атріумі» стояли кавові апарати, і публіка ще не була готова проміняти американо з апарату за 5 гривень на американо за 15. Було таке, що люди підходили, просили розміняти двадцятку і йшли купувати в автоматі каву.
Але завжди на питання «А чого у вас кава така дорога?» ставив зустрічне запитання: «А з чим ви порівнюєте — з кавою з автомата сумнівної якості чи з кавою із зерна сорту specialty?». Тут ще варто сказати, що зерно це — дороге в закупівлі. І коли ті хлопці з автоматною кавою мали з п'яти гривень свої 300 відсотків націнки, у нас чашка еспресо в собівартості виходила 5.50 гривень.
Розуміли, що кав’ярня на Кондратьєва стане флагманом
Минуло пів року й ми зрозуміли, що бізнес треба масштабувати. Бо одна кав'ярня — це дуже мало, вона стає ніби окремим воїном світла на полі темряви. Географію потрібно було розширювати ще й тому, що мережа — це вже впізнаваність, можливість швидше доносити ідею в маси. Якось випадково в розмові дізналися, що в центрі, на Академічному провулку, здається приміщення. Там перукарня була, студія якась. Вирішили відкривати кав'ярню. Все вимагало капітального ремонту, великих вкладень. У торговому центрі в цьому плані запуститися було легше: ні ремонту робити не потрібно, ні про туалет, ні про охорону думати. Тут же довелося конкретно запарюватись, і тільки ремонту присвятити близько трьох місяців.
У нас же ще прикол є — відкривати заклади на якісь знакові дати. В «Атріумі», наприклад, на День Незалежності відкрилися. Другу точку вирішили до дев'ятого травня запустити. Ми розуміли, що тут, на Кондратьєва, буде кав'ярня-флагман. Тому заморочили і з дизайном, і з меблями, і з більш дорогим обладнанням, одну тільки кавоварку купивши за шість тисяч євро.
Принцип простий: коли вкладаєш великі гроші й одразу робиш все на високому рівні, тобі й працювати хочеться відповідно
Коли починали роботу в цій точці, розраховували, з огляду на велику прохідність та вдале місце розташування, що в нуль вийдемо через рік. Але не врахували, що відкривалися ми напередодні літа, й три місяці довелося працювали практично без людей. Плюс кухня з'явилася, ми ще багато чого вчилися. У підсумку вийшли в нуль лише через півтора року.
Відкрилися й закрилися
Поки возилися з кав'ярнею біля Театральної, ні про що інше не думали. Потім вже, коли вона почала працювати на хорошому завантаженні, почали думати над розширенням. І на Святого Миколая — 19 грудня — відкрили точку на Кооперативній. Сталося це, виходить, прям напередодні карантину, й невдовзі після відкриття довелося закритися на кілька місяців. Та з травня 2019-го ми вже адаптувалися: десерти почали одразу пакувати в зручні для виносу форми, закупили одноразовий посуд, антисептики, й почали працювати на винос. Влетіли, звичайно, в копієчку. Хотіли, щоб весь персонал потроху працював, а їм же зарплати доводилося виплачувати. До того ж закупівля одних тільки стаканчиків, коробок та серветок щомісяця обходилася в 60 тисяч гривень. А без цього не могли — такі реалії.
Заробляємо 100% від собівартості
Є таке поняття як food cost — процентний показник частки витрат в загальному виторгу. Зазвичай для кав'ярень він становить 30-35 %. Наш food cost — 50-55%. Решта — прибуток. Могло би бути більше, якби працювали з комерційним продуктом, не запарювалися над якістю обладнання, а круасани готували б на маргарині.
Для порівняння: ми заробляємо 100% від собівартості продукту, тоді як люди, які займаються виключно комерційним продуктом — 300% і більше
Прибутком можна розпорядитися по-різному: наприклад, покласти в кишеню і дивитися, як твій проєкт житиме далі. А можна вкласти цей прибуток в новий тістомісильник, кавомолку чи пітчери, що дозволять бізнесу розвиватися. Ще один варіант — інвестувати у навчання персоналу, відправивши кудись на майстер-клас, тренінг, чи запросивши професіонала до себе для консультації. І до бізнесу в цілому може бути різний підхід. Можна розцінювати його як комерційний проєкт, в який ти раз вклався, вивів у плюс і регулярно забираєш із нього кошти. А можна — як справу, якою живеш і яку розвиваєш. Від різниці у підходах і залежить різниця в заробітку.
Перш ніж запускати проєкт, я б рекомендував відповісти на три запитання:
Що: з яким продуктом працювати?
Хто: хто наш клієнт?
Де: яке місце вибрати, де продавати?
Відповіді допоможуть реально оцінити ситуацію, визначити ціни, рівень сервісу та місце ведення бізнесу. Наприклад, відкривати кавову точку біля школи буде свідомо неправильно, бо діти зазвичай не п'ють кави. Доцільніше відкритися біля університету, де більша цільова аудиторія: від студентів до викладачів.
У кав’ярні працюють не лише баристи
Ми розширили кухню. Якщо починали з того, що на зміну виходив один кухар та один кондитер, то зараз на зміні стабільно чотири людини. Плюс, повноцінно працює три кав'ярні. І наша кавова сім'я сьогодні досить велика — 24 людини з урахуванням працівників залу, кухні й SMM-фахівця. Головні — шеф-бариста Микита і бренд-шеф Марія — займаються підбором персоналу. Ми з дружиною їм повністю довіряємо, і проводимо тільки одну бесіду з новою людиною, щоб для себе розуміти: адекватна вона чи ні.
Якщо людина адекватна — приймаємо на стажування
А там уже все від неї залежить: чи приживеться в колективі, чи знайде спільну мову, чи не конфліктною буде й таке інше. Останнє слово завжди за персоналом. Ніяких перешкод ніколи не створюємо. Просто якщо людина не позитивна, любить поскандалити чи просто відчуває себе не в своїй тарілці — вона сама йде.
Що ми цінуємо в персоналі
Особисто я на співбесіді раджу звертати увагу на такі ключові якості:
Доброзичливість. Важливо, щоб гостей зустрічав бариста чи офіціант із посмішкою й доброзичливо.
Вихованість та пунктуальність. Це показує, наскільки відповідально співробітник ставитиметься до своєї роботи, буде уважним до гостей, колег та робочого місця.
Почуття гумору. Якість, що допомагає під час вирішення нестандартних і часом неприємних ситуацій.
Вміння грати в команді. Важливо, щоб співробітник був готовий розділяти радість перемог усієї команди та гіркоту її поразок.
Професіоналізм. Це приємний бонус. Але варто сказати, що ми радше віддамо перевагу людині, яка матиме всі вищеперераховані якості, але не матиме досвіду роботи, аніж навпаки.
Розширюватися потрібно. Ми хочемо просувати хороший продукт і тому повинні розвиватися. Працівники кажуть, та й сам часом думаю над тим, аби виходити за рамки Сум. Але поки в голові складно вкладається розуміння всіх цих процесів. Бо франшизу я не схвалюю, а як робити бізнес на відстані, не позбавляючи його душі — поки не знаю.
